资料来源：公众号：五山学术联盟

引 言

　　越来越多的企业在发展中逐渐意识到，企业文化是企业得以持续稳定发展的关键。如何建立适合本企业发展的企业文化，是当前各企业首先考虑的核心问题之一。人力资源管理制度的建立是企业文化得以建立的关键因素。然而，人力资源管理制度如果不顺应时代要求加以更新，不仅会严重影响企业文化的建设，更直接妨碍企业的健康发展。当今社会，企业发展中战略性人力资源管理就成为一个新的主流。因此，企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，就必须重视战略性人力资源管理制度在企业文化建设中的重要性。

　　一、相关概念及其关系

　　知识经济时代，企业竞争越来越多地表现为“人”的竞争。硬性的人力资源管理与软性的企业文化是影响企业健康发展的诸多要素中重要的两个，共同作用于企业系统中最具活力的因素——“人”。

　　（一）战略性人力资源管理的含义及基本特征

　　战略性人力资源管理出现至今仅仅 30 多年的历史，在这么一个短暂的时间内，关于其理论研究却蓬勃发展。对于战略性人力资源的含义，不同的学者提出了不尽相同的定义，但是仍然存在共通点。整合而言，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达到组织目标的过程。

　　人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理这三个阶段是人力资源管理发展的过程，这一转变既是研究领域的转变，也是组织中对于“人”的认识的转变。从一开始把人看作“经纪人”到“社会人”再到“复杂人”的发展演变，体现了企业管理者认识到员工的重要性以及个体对更高层次的需要和追求。所以说，战略性人力资源管理是一种新概念，它的特征可以概括成以下几点：

　　1、战略性

　　战略性是战略性人力资源管理的本质特征，强调企业所有的人力资源管理活动都是为了实现组织战略目标，不单单限制于人力资源管理系统本身。这不仅仅是满足了一个企业的短期发展要求，更是重视企业长期发展的战略性因素，确保企业持续稳定地发展。在这种理论下，无锡麦基希亩精密模塑有限公司（下文简称“M 公司”）的人力资源管理部门的地位得到很大的提升，其管理的方式也会发生改变，传统人力资源管理中大量琐碎的工作被计算机软件所代替或是直接外包出去，例如对 DL 人员的招聘就外包给劳务公司，这就意味着人力资源管理的重心从事务性工作向战略性工作转移。

　　2、匹配性

　　战略性人力资源管理的核心要求就是匹配性，它包括内部和外部两方面的匹配。内部匹配是指人力资源管理的发布的规章制度和实际行动之间达成一致性，外部匹配是指人力资源管理战略和企业的整体战略达成一致性。进一步说，M 公司进一步重视员工目标与企业目标的一致，人力资源战略与企业战略的契合，从而达到相辅相成，力往一处使的效果。

　　3、系统性

　　系统性，即以系统论的观点看待人力资源管理。在一个企业中，人力资源管理系统既是企业所有管理体系中的一个重要组成部分，又是一个包括着很多子系统的大系统。这就要求人力资源管理在确保自身系统内部的协调的同时，还要与企业其他系统相互协调配合，以追求系统的最优化。所以公司要求人力资源部门的员工要更多地了解企业内其他部门的业务情况以及各个岗位的职责所在，以便更好地服务全局。

　　4、动态性

　　因为企业的内部和外部环境都是不断变化的，所以战略性人力资源管理也会根据实际情况而变化，这就决定了其具有动态性。企业在运用战略性人力资源管理时，需要考虑它对企业内外部环境的适用性和灵活性。因此，面对复杂的竞争环境，M 公司的管理者积极提高学习创新能力，不断积极调整战略来适应公司的实时变化，从而确保企业能灵活应对各种不同的发展需要。

　　战略性人力资源管理把人和组织系统地联系起来，强调用人力资源实现战略目标从而建立竞争优势，更加体现出“以人为本”的理念。在其实践应用中，M公司人力资源部门的工作范围不再局限于单纯地招聘、算考勤发工资等，而担起了更大的责任，参与到企业整体运营的流程中去。这可以使员工的个人目标同企业的目标共同实现，增强员工的企业归属感，从而让员工促使企业发展、员工和企业一起成长

　　（二）企业文化的含义

　　国内外学者对企业文化的定义有很多，综合而言，企业文化是指企业为适应外部经营环境和协调内部关系，由经营者提倡，员工认同，在企业长期经营过程中所形成的的企业使命、共同愿景、价值观、道德规范、行为准则等传统和习俗的总和。

　　积极的企业文化对员工、对企业业绩、对社会都具有深远的影响。对M 公司的员工而言，他们认同并维护的企业文化既可以规范了自身的行为，又增强了凝聚力、向心力，并在工作中感知到快乐。就企业而言，企业文化和公司的业绩紧密相连，才具有更大的生命力。企业业绩越好，员工对企业文化的共同信念就越坚定，从而创造出更大的企业业绩。就社会来说，M 公司通过自己的产品与服务向社会大众传达企业文化，从而影响社会大文化。

　　所以，在激烈的市场竞争中，建设先进的企业文化既是企业自身发展的需求，也是员工所期待的。健康的企业文化可以为企业的平稳发展创造条件，增强员工对企业的认同感和归属感。通过提升企业的文化软实力，从而增加企业的竞争力。

　　（三）战略性人力资源管理与企业文化建设的关系

　　战略性人力资源管理与企业文化作用的对象都是企业中的“人”，“以人为本”是战略性人力资源管理与企业文化建设共同的核心观点。企业在进行人力资源管理的过程中积极发挥“唯才是用”的用人理念，尊重和爱护人才，才能激发他们的潜能。另外，企业文化对员工的行为具有积极的导向和激励作用，所以，在企业文化建设的过程中也要充分考虑员工。由此可见，战略性人力资源管理和企业文化建设在核心观点上是互通的。此外，战略性人力资源管理与企业文化建设之间相辅相成，互相促进发展。

　　1、企业文化建设对战略性人力资源管理有导向作用

　　在企业战略性人力资源管理中，虽然制度管理是主要工作，但是“人”在其中的活跃性是最为重要的。企业文化建设过程中涵盖了企业的各方面理念，其对企业人力资源管理活动具有积极的引导作用。例如，M 公司在进行人力资源招聘时，会依据企业文化建设过程中的要求而采取一系列的宣传活动来吸引优秀人才，这些活动的开展在一定程度上渗透了企业文化，可以使人通过企业文化了解企业的核心精神和价值理念。由此可见，企业文化建设对战略性人力资源管理的战略配置有支撑和导向作用。

　　2、战略性人力资源管理是企业文化建设的先行者

　　以M公司的经营业绩为例，公司想要提升业绩就要通过激励员工来创造业绩，而激励员工的方法有很多，但其根源与企业文化息息相关。总之，在企业战略性人力资源管理的过程中，化抽象的企业文化建设目标为具体的战略目标，将其融入到绩效和激励机制中，以确保企业文化能够在潜移默化中成为员工的指导思想。由此可见，企业文化建设需要战略性人力资源管理的协助和配合。

　　在企业的战略性人力资源管理过程中，企业文化越强，人才流动率越低。因此，企业的发展不是单单只靠把企业文化建设好，也不是只注重人力资源管理的战略化，需要的是将战略性人力资源管理与企业文化建设的合理匹配，找到二者的有效整合途径，从而促进企业的发展。

　　二、M 公司面临的问题及归因分析

　　战略性人力资源管理的理论出现时间较短，国内外对其研究还不是特别成熟，所以 M 公司对其的实际运用还处于不断探索和改善阶段。虽然 M 公司根据理论初步构建出战略性人力资源管理的体系，其在指导公司的企业文化建设过程中起到了不可磨灭的作用，但还是暴露出一定的问题值得关注。

　　（一）M 公司概述

　　M 公司是由日本株式会社和杰泰（香港）有限公司兴建的一家合资企业。公司成立于 2001 年，现有员工 270 余人。M 公司主要经营项目是精密模具的开发、设计、制造和精密注塑、成型、二次加工组装等。公司产品范围涉及办公用品、汽车、通讯、家用电器等行业，主要是为这些行业提供高精度齿轮、传动件、结构件以及外壳等。

　　M 公司自成立至今，始终坚信“用心做好品质，让客户满意”的品质理念，赢得社会和客户的认同和信赖。

　　（二）M 公司战略性人力资源管理及企业文化现状

　　M 公司通过长时间的尝试与努力，结合理论付诸实践，初步构建了战略性人力资源管理体系，其内容主要是以下四个方面：战略性人力资源规划、战略性组织变革、战略性职位体系设计和战略性胜任力素质模型。

　　1、战略性人力资源规划

　　M 公司根据自身的业务情况，制定了相关企业人力资源配置、储备以及开发规划三个方面的策略。比如说对于占 M 公司总人数一半的部门成型部，该部门大多都是一线操作工。人力资源部门会根据公司的业务总数以及产量，实时监控该部门的总人数，控制人数在一定合理的范围，保证既不会影响业务订单的完成也不会出现人员闲置的情况。此外，针对一些类似钳工、放电等技术型实战型的岗位，人力资源部也会招聘适当的学徒作为储备。企业内部也可遵循个人意愿，在确认其有能力的情况下支持调岗。

　　在战略性人力资源规划的过程中，M 公司提炼并更新其人才理念为：“以人为本，协同发展”。在选人时以德为重，德才兼备。人力资源部门在招聘时更侧重于在谈话中了解对方的人品，然后再看经验不唯经验，看文凭不唯文凭。在用人时人尽其才，量才适用。鼓励轮岗后定岗，发掘潜力并支持调岗。在育人时因材施教，学以致用。人力资源部每年年初都会向公司各部门询问了解培训安排以及培训需求，然后总结出一个年度培训表下发至各个部门负责人邮箱中，其中包括公司支持通过的每个部门每月都要完成的培训内容，各部门按计划实施培训。

　　此外，公司制定了一本员工手册，里面记载了各项管理制度、福利制度以及违纪处理制度等。公司会严格遵守员工手册中的条例，每个月都会集中该月新近员工进行新员工培训并进行考核，主要内容涉及公司的成长历程、规章制度以及企业文化。每次与新员工培训一起开展的是公司安全专员主讲的消防及逃生培训，并且每半年还会举行一次逃生演习。除此之外，财务部每月参加财政局的继续教育，营业部可公费在下班之后参加英语辅导班等等。在留人时奖优罚劣，和谐共赢。

　　公司绝不会留用一个不遵守甚至藐视规章制度的人，也会对立下功劳的人进行奖励。

　　2、战略性组织变革

　　在 M 公司，人力资源部门会考虑企业战略的整改、市场的变化、组织效率等因素对公司的组织架构进行重组优化。例如曾经独立为部门的采购部由于企业核心业务流程的优化被归并至营业部，从而有了现在的营业一课主要负责业务，营业二课负责采购的现象。这种变革的目的也是为了适应企业所在的内外环境，提高效能，保持企业活力。

　　3、战略性职位体系设计

　　战略性职位体系设计主要涉及到岗位职责说明、岗位价值评估等方面。作为一个整体，其中的每个个体需要各司其职，协调配合才能使整体平稳地运行下去。

　　M 公司的职位分类可以用“麻雀虽小五脏俱全”来形容，其将岗位分为三类，即技术类、行政事务类和管理类。这三大类下又包含了公司的所有具体岗位，且每个岗位都会有相应的岗位职责说明，说明中一般包含了工作内容以及职责范围。

　　4、战略性胜任力素质模型

　　M 公司每隔半年都会要求各部门负责人对该部门成员的工作能力进行打分，形成员工能力矩阵图。每个部门涉及到考核的内容各有不同，但一般分理论知识的掌握以及独立运用能力的测评。胜任力素质模型与人力资源管理业务紧密连接，在整个战略性人力资源管理过程中占有很重要的地位和作用。

　　在战略性人力资源管理体系的实施过程中，M 公司结合制造类企业的性质，提炼并确定企业的经营理念为：“诚信、合作、学习、创新”。诚信即诚实守信。

　　合作即团结协作，营造和谐。学习即努力学习，提升素质。创新即与时俱进，开拓创新。品质理念为：“用心做好品质，让客户满意”。质量是企业实力的象征。

　　质量是员工素质的体现。质量是市场竞争力的标志。

　　以上则是M公司目前的战略性人力资源管理和企业文化建设现状，与此同时，M 公司十分关注两者给公司带来的影响，最突出的表现则是公司每半年会进行一次员工满意度调查，通过员工的反馈不断完善该制度。下图是 M 公司 2016-2017年度的满意度调查得分情况，从中可以看出在去年一年中，员工对公司的满意度保持平稳且有缓慢提高的趋势。

　　虽然 M 公司在实施战略性人力资源管理的过程中，其企业文化的建设日益完善，但是其制度本身还存在着一些漏洞需要被关注并及时改善。相信企业在不断建立和完善科学的战略性人力资源管理体系后，可以建设出更优秀的企业文化。

　　（三）M 公司面临的问题

　　1、员工培训计划实施不及时且偏于形式化

　　在我国许多企业中，员工的培训工作成为战略性人力资源管理中越来越重要的一个环节，M 公司也不例外。近年来 M 公司加大了在培训模块的人力、物力和财力，但是还是存在许多不理想的地方。例如，员工培训计划实施不及时。M 公司的人力资源部每年年初都会根据各部门上报的培训计划，制作出一年的培训时刻表，具体就是每个部门每个月应该实施的培训内容。但是在实际执行这张时刻表过程中，经常会出现培训内容的积压，可能本该 3 月份完成的培训一直到 6月份甚至更晚还没完成。还有一些部门在生产任务较重的情况下，对于一些内部“师傅教徒弟”形式的培训则会草草了事，即出现培训偏于形式化的问题。

　　2、人力资源激励机制不完善

　　M 公司人力资源激励机制不完善主要体现在两个方面：第一，激励机制不健全。比如说 M 公司投入了大量的财力对员工进行培训，因此公司领导就认为没有必要建立相应的晋升和加薪激励制度，公司缺少对员工技能提升相应的鼓励或是嘉奖。第二，公司激励形式单一。M 公司和国内大多公司一样，采用的激励形式大多是以工资、年终奖等为主，这些激烈行为对员工的鼓励只是短暂性的，并不能持久。

　　3、信息交流不畅通

　　在战略性人力资源管理过程中，信息作为一种媒介，它融合在每一个环节里并起着十分重要的作用，主要表现在信息的捕捉、获取、分析、利用和反馈等。

　　但 M 公司在运作过程中忽视了信息交流的重要性，比如说，在战略性人力资源管理的绩效考核部分，部门不能及时地将考核标准等信息传达到员工，员工也就不会知晓考核的细节，更不会将一些细节性的信息反馈到管理层。这容易导致不客观的现象出现，影响了企业的健康发展，也影响了企业文化建设的实施进程。

　　（四）原因分析

　　1、对于员工培训计划实施的不及时这个问题，主要原因有两个：一个是 M公司人力资源部门的监督力度还不够，另一个就是各部门负责人对培训的重视不够。人力资源部门作为培训计划的制定者以及监督者，过度地相信部门负责人的自觉程度，而一些负责人整体忙于让部门产生更大的经济效益而忽视发展需要新的知识理念，这就导致原先制定好的培训计划成为一纸空谈。

　　而针对培训渐于形式化这个问题，原因有三：1、由于培训计划实施的不及时，但是碍于公司的要求一定要将培训完成，这就导致部门负责人产生投机取巧的思想，走个过场，任务式的完成一张培训记录表交差。这个情形主要出现在内训，即老员工培训新员工的过程中。2、员工参与缺乏积极性。M 公司的培训以常规的新员工培训、岗位培训、补救式培训占主体，培训形式单一乏味，内容实用价值欠缺，员工疲于应付培训，缺乏主动性。而且培训计划没有与员工个人职业规划相关联，培训出现短视效应，这也是员工缺乏积极性的一个主要原因。

　　2、就 M 公司人力资源激励机制不完善的两个方面来看，追根究底，是公司管理者对旗下员工的物质需求和精神需求的把握还不到位。首先 M 公司认为物质方面的激励过多在一定时期会使公司的利益表面上受到损害，但其没有看到在得到栽培之后的员工为公司带来长久的效益。其次，M 公司关注更多的是物质激励，而忽视了精神激励。物质的嘉奖对人的激励效果往往维持不到半个月，但精神的激励效果却不是容易消失的。

　　3、M 公司内部信息交流不畅通的问题，极大程度上受到了 E 化办公的影响。

　　现在每个公司的办公都渐于电子化，既节约了时间成本，也使流程更加规范且明确责任，这固然有一定的好处。但是过于电子化之后，员工间交流的机会就变少了，久而久之，员工对于信息交流的态度变得冷淡。此外，M 公司在食堂、活动室等地都设有建议邮箱，旨在连接管理层与员工之间的沟通，但这一布置如同装饰，员工的沟通态度不积极，就算是再好的管理体系也无济于事。

　　三、M 公司战略性人力资源管理在企业文化建设中的作用

　　一种文化的形成需要很长时间，然而一旦形成以后，通常又都是不易被改变的，这就是所谓的企业文化惯性。而企业文化建设的实质是打破固有文化惯性，重新建立新的文化的过程。这个过程相当复杂，其中要改变的内容涉及到员工的基本价值观念、思维习惯和心理的转变等，还会涉及到企业内部各种物质利益冲突，所以企业文化建设的过程具有许多阻力因素。参照石伟主编的《组织文化》，这种阻力因素可以概括为三个方面：个体、组织和理念。在组织这个因素中，企业文化建设所面临的的阻力以一种整体性、系统性的方式体现出来，那么战略性人力资源管理的实施则减小了这种阻力。

　　1、减少了组织结构惯性

　　企业作为一个组织，其结构有固定的稳定性，当组织发生变革时，它的组织惯性就可能发生反作用。同时，企业文化是整个企业结构中一个重要的子系统，整个系统结构也可能阻碍企业文化建设。比如说一家着名企业确立了客户导向的新价值体系，并进行相应的文化建设，然而因为企业结构没有进行调整，依旧强调直线指挥的职能机构体系，企业还存在着大量层次的管理人员，指挥和信息传递冗长，与客户导向的结构相去甚远，最终会导致企业文化建设的失败。

　　在战略性人力资源管理中，通过战略性组织变革的方式，不断在重组优化组织结构，减少了组织结构惯性。当出现新的价值体系时，调整企业结构就会简单许多，此时进行相应的文化建设，必定是事半功倍。

　　2、消除了对已有权力关系和资源分配的威胁

　　企业文化建设的过程伴随着企业内部权力的调整与重新分配，在此过程中，一些管理者因为担心自己权力的丢失，所以对企业文化建设持有消极的态度。权力越高的人，他们常常满足于现有状态，视公司的变化为威胁，对可能影响未来资源分配的变革感到担心。而在战略性人力资源管理的作用下，合理分配资源，权力的分开制衡使管理者认同并形成公平平等的价值观，并且相信公司的决策和改变也是如此，使他们消除焦虑。

　　3、领导以身作则，自上而下地进行企业文化建设

　　在企业文化建设的过程中，企业的管理者必须言行一致。一方面，他们领导企业文化建设并成为企业新理念的倡导者；另一方面，他们要以身作则，成为企业价值观念和管理方式的最忠实的执行者。在战略性人力资源管理过程中形成颁布的一些规章制度面前是人人平等的，比如说 M 公司的员工手册中明确写道：在上班期间所有员工必须穿工作服，佩戴工卡。那么，不管是董事长、总经理、人力资源部部长还是任何一个管理者，首先就要一丝不苟的遵守。而如果领导低估甚至无视企业文化体系的影响力，他们的作为会无意识地破坏这个体系。久而久之，员工看到领导怎么做，他们便也进行模仿，从而导致企业文化建设的失败。

　　战略性人力资源管理体系的实施不仅减小了企业文化建设中组织因素的阻力，而且在整个建设过程中还起到了以下四个方面的积极作用。

　　1、传承作用

　　在 M 公司，每位员工都是企业文化建设的参与者和企业文化的传播者。M 公司只要在进行企业文化建设，就会贯穿在战略性人力资源管理中，并通过一系列培训的方式灌输给员工，由员工进行传承具体的企业文化的思想和内容。而且无论是管理者还是部门员工发生调整，战略性人力资源管理会继续传承主流企业文化，对企业文化建设的持续性起着积极作用。

　　2、修正作用

　　企业文化建设是个持续性的工程，过程中往往伴随着因认识不足而带来的错误策略，这时候就要对企业文化进行修正。战略性人力资源管理是贴近企业员工的管理手段，其在具体的实践中会对企业文化建设起到修正作用，使企业文化的建设更符合企业员工的实际，也会真正体现战略性管理的作用。

　　在培训过程中出现的两大问题就是员工对企业文化认识不清晰而产生的，这就需要在人力资源管理过程中做到以下两点：第一，提高管理层对培训的重视程度。员工培训是对人力资本的一种投资，是企业获得长期效益的行为，管理者要从根本上重新审视培训职能，更要积极参与、支持、重视培训工作的实施开展。

　　另外，人力资源部门作为培训计划的制定者，更要时刻严格监督培训计划的实施。

　　第二，根据企业员工的实际需求做好培训需求分析工作，提高员工的积极性。不同岗位、不同层次员工在每一个阶段的需求是不一样的，所以人力资源部门在把企业员工个人长期发展和整个企业的战略发展紧密结合起来的基础上，制定每个时期不同的培训方案，编制培训计划。总之，员工培训对企业、对员工都是一个双赢的选择。

　　3、促进作用

　　战略性人力资源管理包括了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理等六个方面，每个方面都对企业文化的建设有促进作用。例如，M 公司在人员招聘时形成的用人标准，就促进了企业价值观念的完善。在培训时，采取室外拓展、团队协作等体验式培训，在培训过程中发现员工理念中与企业相符的部分，形成企业新的文化理念。

　　战略性人力资源管理过程中，利用员工座谈会这一形式实现上下级之间的沟通以及信息交换，在一定程度上可以解决信息沟通不通畅的问题。这一办法有其一定的成效，在此基础上应该注意，每年员工座谈会的次数应多多益善，参与其中的员工范围要广，管理者对员工所提出的疑虑做出及时的回应，员工也应树立主人翁意识，积极地去沟通。这样有利于企业与员工的价值观逐渐融合，也促进了企业文化的建设。

　　4、创新作用

　　企业员工的素质经过培训等形式不断提高，通过激励发挥出自身潜在的能力，推动企业不断发展，此时必会对企业文化有新的要求。也就是说，企业文化会随着在企业发展的不同阶段而发生内容和表现形式上的改变，为了保证企业健康、稳定、持续的发展，就要对企业文化进行不断的创新，而创新的主体就是企业的员工。

　　公司制度的创新会推动企业文化的建设与创新。比如想要解决 M 公司在激励机制方面存在的问题，就需要制度的创新，并且在创新的过程可以找到新的符合公司企业文化的内容。第一，建立公平合理的激励机制，树立竞争意识。企业的竞争归根到底是人才的竞争，既然是竞争，那么就要遵循公平、公正、公开、平等择优的原则，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“唯才是举，唯才是用”的运行机制，而且要为优秀人才的脱颖而出提供条件和支持鼓励。第二，实行差别激励。影响员工工作满意度的因素有很多，比如工作性质、领导行为、个人发展、工作环境和薪资报酬等等。在考虑个体差异的基础上，M 公司可以根据不同类型和特点制定激励制度，对症下药。第三，物质激励与非物质激励并重。

　　物质激励如加薪、奖金、股权、旅游奖励等，非物质激励如荣誉激励、榜样激励、情感激励、组织文化激励等。

　　四、几点思考

　　根据 M 公司在实施战略性人力资源管理时企业文化建设的现状，不难发现战略性人力资源管理在企业文化建设中起着越来越重要的作用。但在其过程中也产生了许多问题，所以想要将两者紧密结合还是个任重而道远的过程。

　　就战略性人力资源管理和企业文化建设在互动中不断促进企业发展的成功之处来说，还是有以下三点可借鉴之处:第一，提高人力资源管理者的素质。战略性人力资源管理要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。第二，敏锐觉察内外部环境的变化。

　　人力资源管理者通过整合外界信息和资源，参与企业战略的制定和实施，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。与此同时，审视相应的企业文化，让员工时刻认同他们所感受到的文化。第三，实施企业人力资源的有效整合。

　　总之，在战略竞争时代，如果认为人力资源管理的主要工作还是事务性工作的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。企业文化建设与战略性人力资源管理的实施对公司的发展有同样重大的作用，所以企业需要不断探索两者的战略性人力资源管理在企业文化建设中的作用，创造自己在激烈竞争中的优势。