资料来源：公众号：五山学术联盟

　一、 引言

　　（一）中国电信集中 MSS 项目概述

　　经济全球化和科学技术的迅猛发展，为信息通信产业提供了巨大发展空间。

　　不过，随着微博、微信等基于移动互联网的各种免费应用软件以及新型商业模式的不断涌现，传统电信业务被替代的态势日趋明显。在新形势下，运营商需要进一步释放运营潜力、提高企业集约化能力。对此，中国电信集团有限公司提出构建 MSS 一级系统，并于 2012 年 9 月启动。MSS 全称是 Management supportsystem，即：管理支撑系统，是一种先进的、规范高度统一、业务高度集成的管理支撑平台。通过数据规范的统一和数据透明促进企业内部数据和信息的共享，建立贯穿集团、省、地市的采购与库存管理体系一体化和标准化管理流程，提高采购执行效率、规范采购业务行为、规避采购风险，降低库存水平、提升供应链的总体运营效率；通过建立集团级企业管理信息数据仓库，为业务部门和管理层提供实时准确的业务管理和决策支持信息。

　　通过全网集中 MSS 的实施，有助于推动集约化运营，主要体现在以下两方面：

　　一是提升支撑集约管理的能力。借助 MSS 系统的实施，对企业流程、业务、管理进行梳理和重组改造，实现集团资金流、物流、信息流的统一，提升数据的真实性、及时性、规范性，支撑对基层经营单元的数据服务和流程管控。二是提升支撑精确管理的能力，通过统一数据口径和专业数据的集成，支撑管理颗粒度细化，提高数据准确性，提高成本管控能力和风险防范能力，更好的支撑经营决策。2在组织管理上，全网管理思路要高度集中统一；管理流程要从层级多、链条冗长化向扁平化、快速反应转变；在体制机制上，要适应市场化的要求，整合业务、财务、投资数据，提升后台的集约化支撑能力和资源的市场化配置能力，让基层有更多的精力和动力去发展业务；在产品服务上，要落实差异化实现商业模式的创新，经营决策不再是传统的建网、维护、卖产品的线性决策，而是需要汇总企业各类业财数据、行业内外信息进行整合分析和综合决策。由此可见，全网集中MSS 建设推动集约化运营，已经成为运营商的普遍共识。总之，通过集中 MSS 系统的建设，将有效促进中国电信的纵向管理一体化和横向业务集成化进而达到集约高效，为中国电信进一步提高管理水平、保持可持续发展和实现精确管理搭建强大的技术和管理平台。“雄关漫道真如铁，而今漫步从头越”，集中 MSS 是中国电信 IT 集约化的先行者，争取在 IT 集约化运营管理中取得好成绩。

　　（二）PMA 在项目管理中的职责

　　1.PMA 的概念

　　PMA（Project Management Assistant 项目经理助理）是一个项目中的管理者，辅助项目经理进行项目整体事项的管理。现阶段通信行业已经到了一个迅速发展的时代，其技术瓶颈已不同程度的突破，企业将重心转移到了项目管理上。国内项目制定企业内部的管理流程大多模仿国际项目管理的流程，而指导不同项目的不同问题应对症下药，当组织中的项目数量开始增长时，因为资源可能出现缺口、监管可能出现纰漏，项目失败的风险也随之增长。项目实施的过程中，因涉及的人员、事物等存在着复杂性，同时项目管理本身也需要按照具体情况不断的创新和改变，以保证项目目标的实现。此时 PMA 角色的出现就有很重要的作用，PMA 可以对项目的流程进行监管，并及时向项目经理反映项目进展情况，如遇紧急事项可及时发现并处理，避免事态错误发展。

　　2.PMA 在集中 MSS 项目中的重要性

　　中国电信集中 MSS 系统以 SAP 集成的财务、采购、库存、项目管理的业务逻辑为主线，并用数据分析/报表平台统一展现。由于专业多、分工细，每个专业既独立又有联系，这就需要 PMA 在项目进行的过程中起到沟通、协调的作用。由于各项专业的独立性很强，一般各个专业工作在自己的小团队中，当遇到需要与其他专业沟通的部分，PMA 需要充分发挥自己沟通的职能，协调双方进行有效的沟通。若项目运营过程中遇到问题，PMA 应主动召集相关顾问组织会议，讨论解决方案，如有必要应通报上级领导进行问题解决方案的制定。同时，PMA 本身应有很强的时间管理观念，如：项目组周报需要在每周四上午 12 点前发给项目经理进行确认。PMA 应通知各专业组长，在每周四 11 点前发给 PMA。这样对 PMA、各专业组长都有一段可调控时间，避免急急忙忙造成失误。在项目的各个进行阶段，PMA 的侧重点都有所不同，这需要 PMA 有极强的角色意识，在项目中发挥自己的作用。

　　3.PMA 与项目成员的关系

　　目前集中 MSS 项目的项目组织主要为网络结构，工作成员之间具有典型的交错性，权利分化和集中并重，不同组织之间的相互配合让整个工作体制都运作起来。另外，各专业间的相互作用，人员、项目的变化及交替等事项，都需由 PMA仔细的检查。在集中 MSS 项目中，项目经理和 PMA 的组织关系应为：PMA 全力支持项目经理，两者有较强程度的共同性。由于 PMA 分担了项目经理的许多职务，使项目经理的控制宽度增加，同时 PMA 可对某些职能、任务或项目的其他方面给予特别的注意。PMA 作为管理者，应不断提醒项目组成员重要的时间节点，深入贯彻项目的总体方向，使项目组成员对项目目标有着明确的认识。

　　（三）PMA 角色分析的意义

　　项目管理及有关管理概念、技术及程序方面的许多论文及文献中，一般只会设计三个重要角色：项目总监、项目经理、资源经理，缺少 PMA 这个角色信息。这三个角色的重要性毋庸置疑，而在实际项目运营的过程中，PMA 角色可满足项目的一定的基本需要，同时也是一项艰巨的工作。一些专家学者或企业部门的实践者，如 Harvey Levine 认为项目管理中 PMA 能起到很重要的作用，另外他还提出，可以将多个项目的 PMA 组合成 PMO（项目管理办公室），储存和分享一个项目的经验、模式和标准，作为一个独立的部门来管理项目。在人际交往中，PMA 不仅需要起到上传下达的作用，而且需要掌握与人共事、理解别人、激励别人的能力，项目各个成员需要分工合作，进行互补，形成一个有凝聚力的集体，才能实现效益最大化，PMA 需充分发挥其角色作用。在项目管理中，PMA 辅助项目经理进行项目的整体规划以及项目进行不同阶段的针对性管理。同时，PMA 需要有发现问题并解决问题的能力，遇到问题及时主动处理问题，找出可以改正问题的最佳方案，并及时下发，保证项目的顺利开展。在自身技术方面，PMA 需要有相应的各专业的技术基础，没有相应的技术技能，就不知道如何管理一个项目。所以，PMA 角色分析有一定的意义。

　　二、 PMA 在 MSS 项目进行不同环节中的角色分析 

　　（一）项目整体运行

　　1.日常工作

　　PMA 的日常工作主要有组织考勤，汇总周报、问题清单，更新通讯录等总体的部分管理工作。

　　为了维持良好的工作秩序、提高工作效率，使项目组成员在保持旺盛的精力前提下做好本职工作，考勤制度是必不可少的。项目一开始使用纸质考勤表，管理起来太混乱。在实习前期，项目组使用纸质考勤表，经常会出现同事签错地方、存放不当而字迹不清晰、忘记扫描存档公示等情况，会给项目结束后的结算带来困扰。后期改用 APP“钉钉”打卡，在规定的时间、范围内进行打卡，如忘记打卡或出现特殊情况需及时上报 PMA，PMA 对情况进行记录。如需请假，应安排好手头工作，发送邮件给集团领导、项目经理、PMA 和同专业的同事，并得到项目经理批准，否则视为旷工。PMA 根据邮件批复，登记请假情况。每周一 PMA 将项目组成员上周打卡信息导出，补充相关特殊情况，并以邮件的形式发放给集团领导、项目组领导以及项目组成员，对打卡情况异常的成员进行通报。合理的考勤制度有助于项目组成员的和谐，对项目的顺利开展有着重要作用。

　　每周四下午一点半进行用户及项目组的周例会，PMA 需要在每周三下班前将参会信息拟成邮件，并发送给各省牵头人以及各顾问邮箱。每周四上午十二点前，PMA 需将各专业的周报、问题清单收集汇总成一份，汇总后发给项目经理检查、修改，最终汇总版周报、问题清单在会议中使用。如在收集时遇到困难，需问明困难原因并及时上报项目经理，使项目经理有足够的时间进行处理。对于问题清单，在周例会中讨论并解决，则可标注已解决；若问题未解决，则需简要记录讨论过程。会议结束之后，PMA 根据会议情况对周报、问题清单进行修改，并将修改版周报及问题清单以邮件的形式发送集团领导、关键用户、项目组顾问，如需要集团领导帮助解决的事项，在邮件中说明并标红。

　　对于项目来说，贯穿始终的是各方的沟通，而这时，迅速找到相关联系人的联系方式尤为重要。PMA 需要在项目开始前将通讯录整理出来，其中包括姓名、专业名称、角色、邮箱、电话、QQ 号、备注。为了查找的方便，可将项目组成员和用户组的通讯录分 sheet 页记录。在项目进行过程中，用户公司项目接口人安排的变化、顾问联系方式的变化等，PMA 需要及时更新通讯录并发放给大家，便于工作。在实习过程中，我会根据实际情况，不断更新通讯录，对人员信息补充、修改，并及时放到工作群中与大家共享。

　　2.会议工作

　　项目组每天各种各样的会议有很多，PMA 是各项会议的组织者和参与者。在会前需要向公司综合部预定会议室；会前十分钟提前去会场检查设备、安排座椅、发放签到表；会中需要做好会议记录；会后整理好会议纪要并以邮件的形式发给相关领导及参会者。会议记录应完整、真实的记载会议全过程，会议纪要作为一种正式的公文，则需用精炼、准确的文字来归纳概括会议内容和结果。

　　我在实习过程中遇到过这样一个情况，由于工作调动的原因，原项目经理升为项目总监，财务组组长升为新项目经理。在新项目经理接手的过程中，集团新接手的领导想了解“供应商系统”方面的相关情况，而新项目经理未参加当时的会议，无法向领导汇报相关情况。我得知后，及时向新项目经理递交当时的会议纪要，她在阅读此会议纪要的同时与供应商顾问进行交流，掌握情况后，及时向集团领导进行了汇报。由此可以看出会议纪要的重要性，即使出现人员调动，新加入的成员也可以在阅读会议纪要的情况下迅速进入状态，保证项目的高效进展。

　　同时在项目收尾阶段，PMA 要对项目中所有会议纪要进行收集存档。所以，做好每一场会议的会议纪要，对 PMA 来说也是很大的考验。

　　（二）前期准备阶段

　　项目前期调研时，应全面考虑范围、时间、质量、资金四个因素。范围也称工作范围，指为实现项目目标必须完成的所有工作。时间指项目进度，包含了项目的起始和结束日期，以及各个重要的时间节点的日期。资金是指项目从筹备到完成的整个过程中所需要的所有款项。即：人力成本、分包费、设备费等。质量是指项目满足明确或隐含需求的程度。时间、质量、资金这三个要素简称 TQC，当一个项目的 TQC 和工作范围确定下来之后，项目目标也随之确定了。1项目在进行的过程中，始终受到 TQC 的约束，如果在约束中顺利完成了所有工作任务，那么项目肯定是成功的。

　　在这三个要素中，对于视时间为生命的通讯行业来说“时间”尤为重要，在制定项目计划的时候，应清晰的列明该项目需要完成的目标，以及完成该目标的方法。在项目实施的过程中，项目进度计划永远是参考的基准。一旦发现实际情况与项目计划进度发生了偏差，需及时采取补救措施，保证项目的顺利进行。

　　在此阶段，PMA 的主要职责是辅助项目经理进行项目选择及项目优先级判定。

　　对于项目选择方面，PMA 需组织相关专业人员对项目进行评审，梳理出项目的预期收益、战略相关度、项目必要性、成本效益分析、实际能力分析、项目风险分析等，使项目经理对所在项目的战略规划清晰，以确定项目是否继续发展；其次是对优先级进行确定，这是解决多项目冲突的依据之一，而且不同优先级的项目，监控方式也有不同。PMA 对搜集到的相关情况，向项目经理进行汇报，由项目经理确定项目的最终选择。

　　集中 MSS 项目有着前期项目实施的经验，且各子公司的业务大致相同，在后期项目制定项目进度计划时可借鉴前期项目实施经验。在借鉴过去经验的同时我们也“因材施教”，结合本期项目用户的特殊情况进行系统配置的方案。由此，在项目前期调研阶段各专业出 1-2 个顾问与项目经理、PMA 成立调研小组。为了深入了解用户的需求，各专业制定问卷调查表，结合问卷调查表对用户业务进行考察。比如在实习期间，我们针对不同大区，选择了北京、上海、广州、江苏四大省份进行实地考察，结合问卷调查表并通过面对面交流的方式，与用户进行沟通，最后各专业确定项目专业蓝图。在调研期间，PMA 需及时整理各专业制定的专业项目蓝图，并组织方案讨论会议，调研组内部讨论并确定好 1-3 个项目可行方案。待项目可行方案准备就绪后，PMA 需统筹中国电信集团领导、关键用户及调研组成员的时间，尽快进行项目可行方案的汇报，共同确定项目方案，及时开展项目。待项目方案确定后，PMA 应根据项目的大小进行人力、物力的需求控制，对具体的项目实施管理目标、投入的相关资源等内容进行规定，对相关人员进行工作划分，并及时联系各专业厂商提供相关顾问，逐步成立项目组，保证资源利用的最优化。1在项目进行过程中，也许会对一开始确定的方案有所推翻，如变动不影响项目大方向，即用户及项目顾问双方一致同意后进行修改。如若变动过大，需将情况上报集团，让集团领导做最终的决策。在实习期间，由于种种原因，集团对于我们项目的最终方案一直定不下来，于是项目一直僵持在这里。在这种情况下，项目组不应该坐以待毙，因为不管怎么样，项目都是要继续的，所以在项目经理的统一领导下，PMA 协助项目经理推进一些基础工作，确保项目在合理的时间内成功完成。

　　待项目方案确定后，PMA 需辅助项目经理根据现阶段工作情况，对项目规划进行完整的预估，并最终编制项目实施总体计划表及里程碑，交由集团和用户确认。PMA 帮助项目经理制定进度计划时，针对稀缺资源寻找更多解决方案，并且制定风险应对措施。当项目团队之间无法就资源冲突问题达成一致时，需升级到PMA，由 PMA 负责冲突的解决，协调相关项目顾问支持和配合。项目前期准备阶段就是各项事务不断磨合、不断改进的过程，磨刀不误砍柴工，只要全面考虑各项因素，将项目方案计划出来，项目就成功了一半。

　　（三）数据收集阶段

　　这一阶段是项目核心环节，PMA 在这一环节中主要做数据收集进度的管理，了解项目进度，有助于减少不必要的浪费，实现盈利目标。1首先，PMA 将各专业需要收集的全部数据模板进行汇总，并按专业、批次整理到一个文件夹中，根据收集上来的所有数据模板制作“数据收集清单及进度表”，在表格中分五个 sheet页：当天进度汇总、重点数据项跟踪、第一批数据收集进度、第二批数据收集进度、第三批数据收集进度。“当天进度汇总”主要以柱状图的方式展示总部及各省份的数据收集进度。并以表格的形式展示各专业数据收集进度，让各专业对自己的数据情况有直观的了解。“重点数据项跟踪”主要为对项目整体来说极为重要的数据对象，对此进行单独的定向跟踪。首先用户预估数量，在过程中填写完成比例，最后根据实际情况填写实际数量。“第一批--第三批数据收集进度”表格包括数据对象、数据对象名称、顾问负责人、总部+各省份名称、数据进度。

　　在表格中正确填写数据收集进度，使用户清晰明了的知道自家各项数据的进展情况，避免漏填数据模板。同时需要注意的是，在向用户汇报数据收集进度时，应标明进度统计截止时间，以免用户已提交，但顾问还未检查，未能及时在表格中体现进度，对用户造成困扰。

　　在数据收集的前期，为了让用户了解“MSS 系统”以及对数据模板的填写进行教学，项目组召集总部+31 省的用户集中来北京参加“全国宣贯大会”。会前PMA 联系中国电信集团有限公司总部相关接口人，进行各省参会者信息的收集；联系宾馆相关接口人反馈参会者入住信息以及会务安排。待准备事项确定之后，PMA 编写会议须知、会议日程安排表。同时应提前与总部联系，将会议通知以正式文件下发，便于各省会后的报销及补贴工作的进展。编写完成并让项目经理审核之后，将相关材料和数据模板打包以正式邮件的形式发给集团领导、项目组领导、项目组顾问、各省参会者，让大家知悉。

　　会议持续五天，除第一天上午是开幕式及“集中 MSS 系统”的集中宣贯外，其余四天半都由顾问对相关数据模板进行讲解，用户进行填写。用户填写完成后，需及时以邮件的形式发送给 PMA，由 PMA 发送给各数据模板负责顾问，进行数据模板的检查，如填写有问题由顾问联系相关用户进行及时修改。最终版本各省数据由各专业顾问自行收集，各专业组长整理好本专业的数据项后统一发送给 PMA进行收集存档。

　　在数据收集过程中，由于数据量极大，PMA 需要每天定时跟踪数据模板负责人的各项数据收集进度情况，填写数据收集进度表。每天下班前更新出一份“数据收集进度表”，对完成情况异常的专业进行通报。由于每个省份的情况不一样，个别省份的数据提交速度慢并且问题多，这时 PMA 需及时向项目经理反馈，使项目经理有足够的时间进行处理。

　　最后，保密意识非常关键。在数据收集阶段，用户的所有信息项目组成员都是知晓的，PMA 要不断强调保密意识，提醒项目组成员对用户信息进行妥善保管，避免泄露信息，造成巨大损失。

　　（四）数据割接阶段

　　PMA 在这个阶段主要起监督管理的作用。项目组全体成员讨论制定数据割接进入 MSS 系统的方案，明确各专业的割接范围，并提交核心专家组进行意见的反馈。数据割接一般分为 A 轮数据割接、实单测试和 B 轮数据割接、实单测试。A割主要为静态数据的导入，通过 A 割后，详细到数据项的具体方案非集团评估后批准不得变更割接方案。B 割为动态数据的导入，业务不停机拟真演练，严格执行所有时序，SAP 报表、报表平台全部报表验证完成，明确剩余问题解决日期。

　　在此阶段，为了保证割接数据的合理性和准确性，PMA 需要对相关的内容进行节点监控。虽然都是模拟上线，但是对正式上线起到铺垫作用，极为重要。

　　在上一阶段，各专业顾问将数据模板进行了核对，即便如此也会有遗漏的错误。在数据导进数据库的过程中，有问题的数据项系统会显示出来，顾问将报错数据项反馈用户进行修改。PMA 在割接前应收集各专业各项数据模板的割接开始、结束日期。在割接进行过程中，PMA 每天对计划的数据割接完成时间进行跟踪并填写“割接进度表”，对未按时完成数据导入的数据模板负责人进行沟通，并将了解到的情况反馈给项目经理。如完成时间与计划时间差距过大，需向集团做通报。由于各专业的数据是相互利用的，所以跨专业数据发布以后，顾问应将数据项、发布批次、数据条目及时通知 PMA，PMA 对相关情况确认之后以邮件的形式通知另一专业相关责任顾问进行接下来的数据模板的导入。

　　在割接阶段有一个重要的割接事项是实单测试，共计两轮。A 轮割接和 B 轮割接之后各有一次实单测试，这两个阶段都需要抽取三个省的用户到北京，现场进行实单测试，全流程模拟上线，确保系统流程的正确、完整，避免系统正式上线阶段出现纰漏。PMA 需要综合考虑各省地点远近、数据情况等因素，在 31 省中选择合适的 3 个省的用户到北京来进行实单测试。和“全国宣贯大会”的模式一样，PMA 需要对前来的用户进行会务安排。实单测试结束之后，PMA 需要向各专业负责人收集割接报告，对割接过程中的问题进行总结，向集团、项目组及用户报告实单测试结果，主要目的是最终封板前确定发布的系统功能正常，A 割相关问题得到解决修复，包括测试的业务单据量、完成情况和问题清单。

　　PMA 在数据割接阶段，应对各专业割接过程中的问题进行收集并对问题的紧急程度进行判断。紧急问题应及时上报项目经理处理；一般问题先收集整理好，在周四的用户与项目组的周例会中提出，并展开讨论，得出解决方案；普通问题集中相关顾问，进行小型会议，进行讨论解决。由于割接阶段时间比较紧张，所以合理安排好各个会议的形式对项目的顺利进展有很大影响。

　　在实习期间，我们正式割接遇上了“两会”，中国电信集团股份有限公司收到了国家的红头文件，特别说明数据安全问题，提出“数据量较大的改动，只能在“0:00-5:00 进行割接”。于是中国电信对于我们项目组也进行了相关权限的限制，于是我们对顾问的工作时间进行了调整，每个专业的顾问进行合理的分工，白天能对相关数据进行确认，晚上对数据进行割接。虽然比较辛苦，但是大家都顺利的完成了全部数据的割接。在割接完成后，项目组选取了总部、北京、河北三家公司的用户集中到总部公司进行了“冒烟测试”，从做预算到第一笔采购付款成功，代表系统成功割接。

　　（五）用户培训阶段

　　在此阶段，PMA 前期需重点关注知识库的管理，项目团队根据 PMA 要求的目录框架整理并提交全部的培训文档。PMA 对收集上来的文档进行归纳，并根据相关材料与项目进度编制培训计划表。此时项目组会组织相关用户集中到北京进行“全国集中培训大会”，以现场教学的方式对用户进行培训。PMA 联系总部进行沟通，由总部牵头对各省分公司进行组织并收集参会用户。由于参会用户承担学习系统并培训其公司成员使用系统的责任，所以在通知中必须强调参会者的重要性。

　　在总部收集好参会成员之后，PMA 需联系宾馆进行会场的安排以及住房的安排。

　　这阶段 PMA 角色职责与数据收集阶段的“全国宣贯大会”类似。由于各公司报销标准不同，所以在收集回执时应特别关注是否需要单间等问题，并在表格中加以体现，便于宾馆进行合理的安排。

　　由于系统上线后顾问不会像实单测试阶段那样手把手的教每位用户，所以这段时间的学习培训对用户来说相当重要，影响着用户之后对系统的使用情况。但是省份过多，每个省参会用户的学习能力、学习态度不同，这段期间 PMA 需要根据培训计划对各省用户进行监督，在重要的时间节点给用户们施加压力，最终由网大考试进行学习培训成果的检验。在此期间，PMA 会对用户培训及考试按周进度管理，并将培训进展情况在总部+31 省的周例会中说明，对情况不理想的省份向集团进行通报。如网大成绩不理想，项目组会延期给相关用户系统使用权限，只有进行补考并取得及格及以上的成绩，才会将用户权限下发。虽然这会对用户的工作造成影响，但这是对用户负责，对系统负责，也是对相关公司负责。在本项目进行过程中，浙江省财务徐女士对财务的每个课程都特别认真的学习，并且提出顾问所没有考虑到位的学习课程，于是她反映给 PMA，PMA 传达给各位顾问，并及时的将徐女士提出的建议进行解决。项目的顺利进展离不开用户的支持。

　　培训结束之后，PMA 会将模拟运营系统及系统操作手册发给用户，使用户在空闲时可以进模拟系统模拟运营，在以后上线阶段也可以通过操作手册进行系统相关操作的使用。

　　（六）系统上线、系统维护阶段

　　系统的成功上线基于前期充分的准备工作，在预估的系统上线的时间点前，项目组需要将一切准备就绪，在最后一批数据导入系统之后，系统正式上线。系统上线是项目中的一个时刻，持续时间为零，此阶段既不消耗资源也不花费成本，通常是指一个可交付完成的成果。由于系统上线的重要性，PMA 需要对此进行风险管理。PMA 在风险管理中的风险识别、风险等级的界定，可以对项目经理提供历史经验的支撑或专业的指导作用，无论风险是技术上的、管理上的、资源上的、成本上的问题，PMA 都应在组织能力、组织规划的基础上对项目提供合理性建议，尽可能的规避风险或降低风险的程度。

　　系统上线之后就可以进行项目收尾工作，一般项目收尾阶段包括四类典型的工作，即项目验收、项目总结工作、系统维护工作及项目后评价工作，此外项目团队成员的后续工作也应在收尾时妥善安排；狭义的系统集成项目收尾管理工作则主要指项目验收工作。收尾管理属于项目整体管理，是项目结束阶段的主要过程。

　　验收测试中 PMA 需要编写验收测试用例，建立验收测试环境，全面执行验收测试，出具验收测试报告以及验收测试报告的签署。系统经过验收测试后，系统的文档应当逐步、全面的移交给用户，用户也可按照合同或者项目工作说明书的规定，对所交付的文档加以检查和评价；对不清晰的地方可以提出修改要求。在系统经过试运行后的约定时间，一般为三个月或者六个月，双方可以启动项目的验收工作。在最终交付之前，系统所有文档都应当验收合格并经双方签字确认。

　　项目总结属于项目收尾的管理收尾。PMA 应组织项目成员收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动。

　　同时 PMA 应组织项目总结会，主要讨论项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议等内容。

　　项目成功上线后，PMA 负责项目所有文档的保存、管理和利用。首先需要列项目验收文档清单，写明需要收集的文档。清单中填写序号、项目阶段、分类、文档目录、文档简要描述和用途、文件类型、交付时间、交付件责任人、FTP 地址、收集状态、交接对象、交接完成状态。列好清单之后，PMA 应先整理手头已有的文件放入 FTP 文件夹中。部分需要项目组成员配合收集的文件，PMA 应联系相关顾问，进行文档的收集整理，在计划完成时间内将项目验收文档收集完整。

　　MSS 项目完成验收工作之后，信息系统就由前期的建设阶段转变为相应的运营维护阶段。一般都是由项目组抽出部分顾问对用户建立的运营维护团队进行较为长期的培训，培训完成后，项目组成员离开用户公司进行之后的项目工作。也会存在系统上线后，用户公司与项目组公司继续签署系统运维服务合同的情况。

　　这样对于双方来说都是双赢，项目组可在商业上获利，用户可缩短维护团队的学习期，保证系统运维工作的顺利过渡。此时 PMA 应深入了解用户的需求，并进行后续的沟通工作。在系统刚上线的运维阶段，各省用户对系统的使用还不是很熟悉，所以会对顾问进行相应的咨询，于是我们设置了一个财务运维电话以及一个业务运维电话，并挂到系统上，让用户知道遇到不懂的问题应找谁处理。在运维过程中，遇到过一次大的问题，江苏省的组织架构需要进行大调整，在江苏省联系 PMA 说明情况之后，PMA 立即报告项目经理，并组织电话会议，将顾问和江苏省用户一起对问题进行讨论并得出解决方案，有效的沟通可以有效节约沟通成本。

　　在运维过程中，因为用户人数多，问题多一下子问题全都砸过来，顾问们多少会有点力不从心，PMA 在这是需要及时的进行辅助作用，对一些是操作问题的用户进行处理，减轻顾问的压力。

　　PMA 在项目运营过程中，除了协助项目经理做部分的总体管理之外，还应注重计划管理、风险管理、沟通管理、资源管理、知识库管理等多方面的管理作用。

　　企业在项目管理方面面临很多问题，单纯的依赖体系制度对项目经理进行管理是远远不够的，此时 PMA 角色的出现对国有通信企业项目管理从无到起着桥梁作用。

　　三、 提升综合素质，满足 PMA 角色需求

　　（一）不断学习专业知识，提高专业素养

　　知识就是力量，专业知识就好比坚实的房子少不了结实的地基一样。习近平主席说过：建设“人人皆学、处处能学、时时可学”的学习型社会。1PMA 如果没有丰富的专业知识 ，就不能被大家所信服。PMA 作为整个项目的管理者，对于项目的各个专业都得有所了解。由于 PMA 总会将大部分精力集中在自己专长的领域，因此不断学习系统搭建过程中各专业的相关知识，在具体的项目实施中才能更好的了解顾问的需求并能给出相关指导意见，对项目的顺利进展有着重要作用。如今大多数大型项目都能为 PMA 提供积累项目经验的机会，可促进其成长和发展。

　　对于各个层次上的项目经理助理，都应当有意识地参加项目管理研修班、研讨会或其他有关学术活动，从理论和管理技术上进一步开阔眼界。

　　集中 MSS 项目中最重要的几个部分为财务、采购物流、合同、人力、ICT 专业，几个项目既独立又相互配合。PMA 可对照各专业操作手册进行学习，也可以当面请教相关顾问进行疑问解答，同时可进入模拟系统中进行操作，书本和实践相结合，学习效率大大提高。以学习财务专业为例，PMA 应在空余时间学习财务知识，同时在工作中参与顾问与用户交流的过程，深入了解用户的公司业务，配合顾问了解用户的需求，在过程中学习相关专业知识。对于其他专业也是如此。

　　“天时地利人和”，在项目中，不仅可以从书本中学习相关专业知识，而且，“活到老学到老”，不断的学习项目的相关专业知识，丰富自己的业余生活。

　　（二）不断学习管理体制，提高管理效率

　　项目预算通过，项目组成立，计划制定，一切都按部就班的展开了。可是，大到计划执行不够严肃、没有定期的对项目进度进行审核检查、阶段的里程碑评估走形式，小到程序难以估计、策划协调不够、沟通难以调节等失误，都有可能成为导致项目进度拖延甚至失败的风险。成熟的项目管理应从两方面去协调和避免这样的问题。一是制定严谨的、落实到个人的计划进度表并严格参照执行。二是成熟的项目团队的建立培养。

　　当然按时完成任务还是不够的，保质保量完成是最重要的。在项目管理中，大致包含了目标管理和质量管理两方面。在初期经过需求分析后，要针对分析结果形成明确的项目目标，并整理规范的项目方案，每一个时间节点都应该进行校对，即便有调整也要全部更新相关的项目方案，以便在漫长的项目周期中进行基准比较。

　　文档的管理也是极为重要的，考勤表、周报、问题清单和重要事项的记录、整理和归纳对项目管理有重要的作用。项目运营是一个长期的过程，中间会不停的有变化，人脑不可能记得一切事情，管理者的精力也不可能事无巨细全部深入进去。每天的工作日志、每周的周会、时间节点成果记录、会议记录、各项进度表等，全部保持更新和存档，可以让管理工作相对轻松很多。对于文档名称的编写应为：项目名称-文档内容-版本号-日期。为了避免由于各种原因造成的文件丢失或查证，需保存各版本的内容。

　　（三）不断学习沟通技巧，提高沟通能力

　　沟通管理虽然不是 PMA 的最重要职责，却是占用 PMA 时间最多的工作之一，并且贯彻项目始终。良好的沟通能力能够很好的节省沟通成本，有利于项目的顺利进行。通过沟通了解项目情况，将沟通的信息进行梳理、分析后得到有用的数据上报项目经理，协助其解决问题。PMA 在沟通管理中需要解决的问题主要为：

　　疏导项目经理与各专业顾问之间的沟通障碍、准确了解项目执行的具体方法、清楚描述项目的整体计划以及不同角色所承担的具体任务。PMA 要随时保持畅通的沟通渠道，避免信息的失真，使信息有序流动，建立稳定合理的传播体系。

　　PMA 作为上传下达的角色，与上下级进行沟通时需要善于倾听、善于解释疏导、善于协调。对上级应尊重而不崇拜、服从而不盲从。对平级应信任而不猜忌、支持而不拆台。对下级应公正而不谋私、平等而不摆架子。提高沟通能力，一要围绕实现项目目标进行沟通，大家同在项目汇总，都是为了实现项目目标而前进，只有将沟通的重点围绕项目目标，才能获得好的沟通效果。二是要端正心态，主动沟通与协调，PMA 是项目的管理者，只有自身主动的进行沟通协调，才能在处理问题的过程中提高自己的沟通能力。三是要巧于营造情景进行沟通，问题的出现往往是因为交流不够，造成误解产生的，有时重新营造当时的情景，进行深入的沟通，会将问题迎刃而解。四是要把握时机，巧于沟通，妥善处理与上下级、同级和下级之间的关系 1，开展沟通协调工作，要减少误解、增进理解，减少阻力、增加动力，把一切可以团结的力量团结起来，把一切积极因素调动起来，共同致力于项目目标的顺利实现。对于人员的管理也是相当重要的一方面，人是项目运作的核心部分，项目成员相处和谐、配合紧密，整个项目就成功了一半。

　　（四）不断增强自身体质，提高身体素质

　　因为 IT 项目的工作原因，要长期盯着电脑，视觉神经长期紧张、眼球处于干燥环境；长期击键会对手指和上肢不利；操作电脑时，身体姿势难得有变化，容易导致肌肉骨骼系统的疾患；电脑低能量的 X 射线和低频电子辐射，容易引起人们中枢神经失调，甚至有皮肤方面的问题；电脑散发的臭氧会危害人体的呼吸系统，另外，较长时间待在臭氧浓度较高的地方，还会导致肺部发生病变。

　　俗话说：身体是革命的本钱。长期从事电脑操作的人应有自我保健意识。一要有合适的工作环境。室内光照要适中，电脑屏幕不要过亮，要常开门窗或用换气机更换室内空气。二是要有正确的坐姿。选择合适的桌椅，操作过程中应常闭上眼睛稍作休息，避免眼睛疲劳。三是注重自身的保养。经常活动腕部和手指关节，经常洗脸和洗手，多做锻炼。对于饮食方面应多吃富含维生素 A 的食物，如胡萝卜、豆芽、红枣、动物肝脏、瘦肉等。还可多喝绿茶，因为绿茶中含有多种酚类物质，能对抗电脑产生的一些有害物质。如果有条件，中午应午睡 15-20 分钟，晚上尽量早点睡觉，不要熬夜。

　　同时应积极参加户外运动，如跑步、登山等，呼吸新鲜空气，促进身体血液循环。经常去健身房健身，锻炼身体的各项机能，有效地提高身体素质。在假期应多出去走走，去旅行，看看外面的世界，丰富人生的阅历，舒缓疲惫的心。在紧张的工作中，调整好心态，保持愉悦的心情也是非常重要的。

　　四、 总结

　　在行业发展日新月异的今天，中国电信业务系统分散、各省单独管控、数据自行管理分析，不利于统一管控全国业务开展。中国电信集中 MSS 系统的上线使得业务数据统一平台管理，及时分析，对行业发展趋势做出有力判断。在集中系统实施的过程中各省会遇到各式各样的问题，PMA 在其中扮演着举足轻重的角色：

　　收集业务需求、整理差异、协调各部门顾问工作、组织会议、安排上线计划、对相关用户进行培训、上线后的维护安排等。事无巨细，PMA 应在自己的职责范围内，充分发挥主观能动性，辅助项目经理管理项目进展，以至于项目在规定的时间内保质保量完成。通过对不同环节中 PMA 角色侧重点的分析，让 PMA 的形象更加立体。