资料来源：公众号：五山学术联盟

　建筑行业市场竞争从最初的质量竞争逐渐拓宽范畴，为了提高竞争力，控制建设项目成本成为一项非常重要的任务，也有利于增加工程项目经济效益。现阶段EPC总承包模式在建筑领域十分普遍。所谓EPC总承包，是根据业主需求展开针对性地设计、施工等流程。采用EPC总承包模式，所有工程费用以总价包干的形式为主，建设单位在控制总投资这一方面能够保证效果和力度。然而工程总承包商基于总合同费用展开工程项目建设，却是实现经济效益目标的重点。所以在EPC工程总承包项目下合理开成本管理十分关键。

　　1、 EPC工程总承包项目成本管理概述

　　EPC工程总承包管理模式存在于工程全过程，包括设计、材料与设备采购、施工、调试等，按照签订合同为依据组织施工。工程项目成本、质量、工期等，一般是工程总承包商的负责范畴。所以，要想达到要求施工质量、提高作业效率，承包商管理必须持续性的完善。另外，工程项目质量、工作效率，利用创新项目、管理这一方式也可以达到理想效果。

　　常规情况下EPC工程成本管理模式是由项目研发经费、管理经费、项目实施消耗费用3个部分组成。为了尽可能地节约成本资金，项目负责人应该加大全过程控制力度，优化设计效果、提高施工管理效率。因为EPC项目内容比较多，而且存在于工程各个环节，所以控制成本难度较大。总承包单位设计阶段，要在采购、施工两个阶段展开全方位调查、分析、评估、考察，调整工作安排，使得各个环节工作在不断磨合中更为优化，立足于宏观层面加强项目本身的施工质量，达成成本控制目标，有效节约工程成本。

　　2、 EPC工程总承包项目成本管理关键点

　　2.1、 总承包商

　　基于EPC工程总承包项目的承包商，在成本管理这一领域要重点关注以下问题。

　　因为承包商可能对项目建设环境的了解程度不深，所以承包项目前，没有从项目建设各个维度展开调查与分析，采集信息也十分片面，无法深入发现潜在成本风险，导致后期需要增加人力、管理等环节的成本。所以，承包商需要了解项目情况与环境，展开全方位调查，分析是否有成本风险[1]。

　　承包商在项目设计、设备采购两个方面缺少主动权，EPC工程总承包项目的承包商若是设计水平不高，或者不了解业主提出要求，将会降低项目设计可控性，也会阻碍项目后续施工的有序展开。若总承包商已经承包了EPC工程，后续将项目转包至分包商，此时分包商采购设备采购支付的费用，可能会高于总承包商预算价格，从而增加了项目成本。所以，作为承包商必须掌握项目设计与物资采购的主动权，避免采购成本超出预期价格的现象。

　　EPC工程总承包项目设计、材料与设备采购、施工3个环节之间潜在协同风险，项目建设期间，设计、采购与施工是3个环节一般是同步推进，所以项目建设主要考验的是总承包商综合协调能力。上述3个环节当中若是出现问题，极有可能导致工程进度拖后、延长，从而增加成本增加。因此，建议加强承包商项目设计、物资采购与施工3个环节的协同管理。

　　EPC工程总承包项目现场管理方面，实际上缺乏一些可行的措施。工作人员、施工原材料、机械设备作为现场非常关键的资源，需要对其进行合理配置，这在工程建设中属于重要环节，若现场资源配置缺乏合理性，各项技术、安全性可能得不到保障，而且还有可能会在项目施工计划、组织管理两个方面埋下风险，影响到工程工序紧密衔接，进而增加项目建设成本增加。基于此，承包商必须提高施工现场组织管理能力，加强资源配置合理性，而且要积极展开技术与安全交底。

　　2.2 、业主方

　　作为EPC总承包项目业主方，开展成本管理要注意以下两点。

　　EPC工程总承包项目建设结束之后，如果业主在此时提出非实质性的变更设计与施工意见，作为总承包商可能无法就此问题向业主索要赔偿，这一类突发性费用支出也会被归纳到项目总成本中，增加总承包商成本压力。项目所在地区的气候变化非常频繁，受到高温影响增加空调费用，业主不能为总承包商分担，所以额外的空调费用便会成为总承包商经济压力的一部分。所以，当业主提供施工建设所需资金后，应该要做好资金使用的监督，确保所有资金能够落实到位，避免成本方面的压力[2]。

　　业主没有及时做好项目自检工作，极易延长项目施工工期。项目建设期间支出的材料费、用工费等均有可能发生变化，费用上涨，项目管理成本也会因此增加。若业主没有完全参照合同约定管理后续资金，将会出现工程项目延期现象，导致延期成本。因此，业主应该要严格按照签订合同履约，保证项目施工环境与条件，避免盲目增加成本。

　　业主没有严格履行合同导致风险，主要表现为项目建设期间业主未按照规定条件履行约定，包括供水、供电与场地建设，该问题也是增加项目成本的原因之一，还有可能延缓施工进度、加大成本管理难度。所以，业主在工程项目建设中的履约情况，必须给予全程监督，以免因业主未按规定履约导致成本问题。

　　2.3、 外部环境

　　EPC总承包项目在成本管理上可能会受到外部环境影响，导致管理方面的压力，应该重点关注以下问题。

　　EPC总承包项目的外部环境风险主要表现在汇率、通货膨胀、外汇管制、税收等方面。一般汇率风险和项目建设周期的联系比较密切，集中地出现在境外总承包项目当中。因为项目施工周期长，所以项目本身容易受到汇率波动影响的情况下，无论是人民币升值还是项目资金支付延后，均有可能会导致项目的经济损失。若是项目没有完善的汇率协同机制，可能获得的利润也会大幅度缩水。各个国家、地区的税收政策不同，这是引发税率风险的根本原因之一。发生通货膨胀风险，可以从国际经济形势这一层面总结原因，特别是一些施工周期长的项目。当发生通货膨胀现象之后，工程项目人工成本、材料成本、设备采购成本等均有可能出现变化。基于此，如果EPC项目为境外工程，为了规避税率、汇率和通货膨胀等风险，要严格控制建设周期，避免施工周期延长导致的汇率风险。

　　外汇管制风险的直接影响因素为工程项目所阿紫国家外汇管制政策，一般情况下外汇管制制度相对严格、美元储备有限且汇入美元之后，极有可能发生强制结汇现象，此时要想在正规渠道兑换美元存在难度。对于以上风险，必须在开始项目建设之前，应该要了解所在地区税收政策。

　　3、 EPC总承包项目成本管理问题

　　3.1 、收益最大化问题

　　切实的做好成本管理工作，最终的目的就是为了获取经济效益的最大化，想要将这一目标快速地完成，就需要具有完整的价值链。但是据了解，在实践的过程当中，有时就会存在着遗漏重要信息等问题，所以导致相关问题的出现，例如：建筑工程总承包的范围和工作的主要内容；因为工程建设的时间提前或者是延后而出现的惩罚和奖励；实际利润在项目运行过程当中的分配问题。这几个最重要的信息有着至关重要的作用和意义，缺一不可，否则会对成本管理工作有序、顺利地进行产生极大的影响，同样也会造成收益与预期的要求无法相符合、相一致。

　　3.2、 动态管理问题

　　工程在施工建设的过程当中，自然会呈现出不同程度的变化，所以成本管理要紧紧跟随工程的变化而做出科学、合理的调整，只有这样，才能够确保管理工作的动态性和全局性。在进行实际工作的过程当中，需要以实际的情况作为出发点，不断的对于管理的方案进行优化与革新，并且还要对于有关联性的项目进行科学、合理的分析与研究，机盒，保证将管理的作用真正地发挥出来。

　　EPC总承包项目的成本管理会涉及到项目的从始至终，各个部门、各个岗位都需要应用主动、积极的态度参与进去，并且进行良好的沟通、良好的配合、良好的合作，如果发现问题，需要第一时间将问题妥善地解决，保证整体过程都涵盖在成本管理过程当中去。但是通过对于实际的工作情况进行认真地分析和研究，发现成本管理当中还存在着些许的问题，例如：管理意识偏低、方法具有单一性等情况，所以无法真正地将动态性展示出来。

　　4 、EPC工程总承包项目成本管理方法

　　EPC工程总承包项目的成本管理，存在于项目建设全过程，不管是制定成本管理方案，还是EPC总承包模式管理，均要注意这一点。鉴于此，立足于投标、项目建设施工、竣工3个环节，讨论成本管理方法。

　　4.1、 投标环节成本管理

　　投标阶段应该要选择专业水平高、经验丰富的设计单位，在成本管理与控制方面有丰富的经验，以免项目建设进行的后期需要大规模调整设计方案[4]。EPC总承包模式应用，报价非常重要，不仅要有合理的报价制度，还应该对运营全过程进行优化，提高成本管理水平。投标阶段工作内容比较多，也应该在这一环节制定科学的成本决策。结合EPC项目总承包模式的实际情况展开综合分析，所有人员均要参加到合同报价当中，全面总结、分析影响因素，并且将成本管理决策加以细化，有利于提升报价合理性。正式签订合同前需要展开谈判与协商，根据业主提出的要求，由总承包商进行分析与调整，及时发现签订合同条款存在漏洞，当双方协调意见一致便可以签订书面合同[5]。

　　4.2、 建设环节成本管理

　　EPC总承包项目进行到建设施工环节，所有施工人员进入现场之前要制定经济策划方案、组织设计方案，从采购计划、项目分包、目标成本等方面着手进行成本管理。具体表现在以下5个方面。

　　变更成本管理。EPC项目进入到施工现场之后，根据现场环境与条件展开深度设计。当确定与建设单位招标环节提出的技术要求相符，便可以实施设计优化，优化的重点在于系统流程、建筑结构、材料与工艺等，尽可能地节省成本。最终设计方案交由监理人员、建设单位共同审核，其间严格管控变更情况。作为施工人员，熟悉合同条款与规定的施工范围，一旦发生变更还应该要确定变更可能带来的影响，及时采取有效手段进行调整。

　　物资采购。项目需要采购机械设备、原材料等物资，要按照EPC总承包项目实际需求，采购所需物资，避免盲目采购导致资源成本浪费。优化采购制度，可加强采购工作规范性，起到约束采购人员行为的效果，为后续采购成本控制创造条件。采购人员必须要承担责任，才能够在采购时保证实际效果。另外，提前确定好采购预算、限价标准，实施采购时预算人员按照审核通过项目展开全方位分析，此时需要结合市场发展趋势，采取分类核算方法采购物资，得到实际采购价格。要想实现高质量采购，核算已采购预算务必保证合理性，若发现预算超额，此时应及时做好限额处理，超出标准采购额则要及时登记原因，并且组织讨论，商讨解决方案，以免因采购超限额引发成本方面的问题。

　　完善成本管控制度。成本管控工作需要现场所有部门共同参与，而且要树立成本管控观念，严格按照管控制度进行各项控制举措的实施，必须要将成本管理与控制付诸于实践，体现在现场施工的细节，促使EPC总承包项目成本管理效果满足预期要求[6]。

　　施工现场元素成本管理。针对施工现场的人力资源、施工原材料、机械设备、工程分包等展开成本管理，人力资源方面根据项目总费用明确人力成本所占比例，大约在16%左右。管理人员应该从诸多途径展开人力成本管控，除了要尽可能地减少人力资源浪费外，还应该采用先进的管理方法，不断探索更为有效的人力资源管理方案，优化项目施工全过程。原材料成本管理方面，因为施工原材料是物资耗损相对严重的费用支出，在总资金投入中占比高达70%。基于EPC总承包模式，施工原材料成本需要加大管控力度。采购环节要重点了解所有材料性能，并且以材料循环使用为考察标准，尽可能地将原材料周转次数延长，既要保证采购材料的质量，又要节省材料采购成本支出。遵循就近购买这一原则，有利于减少运输环节的成本。机械设备成本管理方面，EPC总承包项目当中机械设备占比也相对较高，建议在施工现场加强设备调配、定期维护，降低设备运行故障的发生概率。对于一些临时调用的机械设备，要求管理人员详细记录运行数据，提高最终费用结算的精准性。工程分包成本管理方面，按照前期制定的经济策划方案与分包方案实施分包，而且在这一阶段确定分包限价。利用招标这一形式减少分包成本。进入到建设施工环节后，所有分包商采用介入式管理模式，施工的全过程分包成本均能够得到管理与控制。

　　履约成本管理。项目施工进度必须严格按照规划展开管理，避免后期赶工现象。质量管理方面严格管控返工环节导致的成本浪费。管理人员做好施工质量检验与抽查，严禁质量问题导致的返工现象[7]。关于施工现场的安全管理，需要将重点放在施工人员、机械设备两个方面，由于施工现场具有一定危险性，所以加强安全管理非常必要，所有机械设备与工作人员均要做好安全防护。

　　4.3 、竣工环节成本管理

　　进入到最后的竣工验收环节，需要展开竣工结算，当验收、移交结束后方可支付工程款。所以工程项目建设完工，必须要马上组织验收，整理竣工资料、组织竣工结算。在这一环节要保证竣工验收的效率，以免验收、移交效率不高导致资源被占用形成的成本支出。

　　5、 结语

　　综上所述，EPC工程总承包项目以业主提出的要求为前提，展开项目设计、建设施工等作业，为了加强成本管理水平，减少各个环节的成本浪费，也需要从建设全过程入手，发现容易导致成本浪费的问题、因素，工作人员在从事本职工作的过程当中，绝对不要出现敷衍、马虎的工作心理与态度，而是要尽职尽责的完成进度与管理的工作。招投标、现场施工建设、竣工环节应该树立成本管控意识，提高项目经济效益，尽可能地减少损失与浪费。